30 seneyi aşkın bir süredir akademinin içindeyiz. Çalışma alanımız itibariyle de akademik kurumların yapı ve işleyişi üzerine araştırmalar yapıyoruz. Özellikle “arka sokak analizi” yaklaşımı ile meselelerin görünen yüzüyle değil de görünmeyen ve gösterilmeyen tarafı daha çok ilgimizi çekiyor. Dünyanın diğer ülkelerinde üniversiteler nasıl yönetiliyor ve bizim ülkemizde de nasıl olması gerekiyor üzerine kafa yoruyoruz. 

Öncelikle yönetim biliminin temel yaklaşımlarından birisi şu ki, nasıl yöneteceğiniz, kimi yönettiğinizden bağımsız değil. Yani yönetimin kuralları bellidir, her yerde bu kuralları uygular, geçer gidersiniz, diyemeyiz. Profesyonel grupları yönetmek, farklı yönetsel becerileri gerektirir. Profesyonel gruplar deyince de işi yapabilmek için dışsal yönlendirmelerden çok kendi meslekî normlarının gerektirdiği şekilde hareket edenler aklımıza geliyor. Bunlara en uçtan verilecek örnek hekimler ve akademisyenlerdir.

Üniversitelerde asıl iş eğitim-öğretim ve araştırmadır ve bu asıl işi yapanlar da akademisyenlerdir. Bunun dışında teknik gruplar, destek personeli, yöneticiler, koordinatörler filan asıl işin ortaya çıkışında çalışan akademisyenlere “hizmet etmek” üzere bulunmaktadırlar. Öğrenciler ise geçici olarak hizmet alan kişilerdir ve kurumsal anlamda asli unsuru oluşturmazlar. Tabii ki öğrenci memnuniyeti önemli ama üniversiteler sadece öğrenci yetiştirmez. Bu yüzden her şey akademisyenler etrafında döner. Çünkü üniversite onların emekleriyle anlam bulur. İşin çekirdeğinde profesyonellerin bulunduğu kurumlara Henry Mintzberg’in ifadesiyle “profesyonel organizasyonlar” adı verilir.

Üniversiteleri yönetenlerin, bir belediyeyi, bir şirketi, herhangi bir bakanlığın taşra teşkilatını yönetir gibi yöneticilik yapmaktan farklı stratejiler geliştirmeleri gerekir. İşin merkezinde akademisyenler olduğu için onların işlerini kolaylaştırmak, onlardan geribildirimler alarak sorunları tespit etmek, onlara çalışma imkânları açmak, onları motive etmek üzerinden bir yöneticilik konsepti geliştirilmelidir. Yukarıda “hizmet etmek” şeklinde bir kavramı özellikle kullandım. Üniversitelerde yöneticiler akademisyenlere hizmet etmek için bulunmaktadırlar. Tabii ki bu hizmet etmek onların olur olmadık isteklerini karşılamak anlamında değildir. Kendi alanlarıyla ilgili potansiyellerini ortaya koyacakları bir kültür oluşturmakla ilgilidir. İlaveten bu grup (profesyoneller) zor bir gruptur. Bunları motive etmek, harekete geçirmek, memnun etmek kolay değildir. Yine burada rektörün (veya diğer akademik yöneticilerin) profesyonel insan ilişkileri konusunda yeteneklerini ortaya koymaları önemlidir.

Türkiye’de rektörlerin yönetsel becerilerinin ne olması gerektiğine dair ele alan pek çalışma yoktur. Görünürde işleyen sisteme baktığımızda, Yükseköğretim Kurulu çağrıya çıkmaktadır. Müracaat edenler arasında bir değerlendirme yapılarak Cumhurbaşkanı’na adaylar sunulmaktadır. Cumhurbaşkanı da bu adayı ya da adaylardan birini rektör olarak atamaktadır. Arka sokaklardan meseleye baktığımızda sürecin informal ilişkiler ağıyla yürüyen yönlerinin olabileceğini tahmin etmek zor değil. Çünkü burası Türkiye ve rektör atamaları (eskiden olan rektörlük seçimleri de dâhil) en başından beri politik tartışmaların içinden çıkamamıştır. 

Rektörlüğün ciddi anlamda bir cazibesi var. Aslında asıl olması gerektiği şekilde bu görevi üstlenen kişinin akademisyenlere “hizmetkâr” olmasından kaynaklanmıyor bu cazibe. Tam tersine güçlü, etkili bir pozisyondur rektörlük. Aynı zamanda itibarlıdır da. Bazen daha yüksek makamlara çıkmak için bir sıçrama tahtasıdır. Eğer kişi rektörlüğü araçsallaştırmışsa (yani başka amaçlar için kullanıyorsa) üniversite içi ile değil de dışı ile etkileşime daha çok önem verir. Ya da bu görevden daha yukarısını gözü kesmiyorsa süresi bitmeden rektörlüğün verdiği imkânlardan faydalanmanın dışına pek çıkamayabilir. Türkiye’de her rektör böyledir demek mesnetsiz bir itham olur. Ama sistemin genelde bu şekilde işlediğini söylemek mümkündür.

Peki, rektörlük pozisyonuna gelmiş birisi hangi bilgi ve becerilere sahip olmalıdır, biraz bunun üzerinde de duralım. 

Burada her şeyden önce liyakat aklımıza geliyor. Ama liyakatin çerçevesini de iyi çizmek gerekiyor. Bilimsel yayınlar üzerinden giden değerlendirmeler her zaman doğru sonuç vermeyebilir. Birbirinden çok farklı alanlarda çalışan akademisyenleri yöneteceği için rektörün kurumu bir bütün olarak değerlendirecek, disiplinler arası ve disiplinler üstü bir anlayış geliştirecek kavramsal beceriye sahip olması akla gelen ilk unsurdur. Üniversitelerin hakiki anlamda “üniversite” olabilmesi için akademik yöneticilerin belli bir vizyona, stratejiye ve adanmışlığa sahip olması gerekiyor.

Türkiye’de eşine pek rastlanılmayan ve bir rektörlük vizyonu olarak bahsetmek istediğim bir konu var. 

6 Ocak 2026 tarihinde Abdullah Gül Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Cengiz Yılmaz’dan şöyle bir e-posta geldi:

“Değerli Akademisyen Meslektaşlarım,

Abdullah Gül Üniversitesi (AGÜ) Rektörü olarak, Üniversitemiz kadrolarında alanında ön plana çıkmış ve/veya yüksek akademik potansiyelini kanıtlamış akademik personele her zaman ihtiyaç olduğunun altını çizmek ve sizleri AGÜ akademik kadrosunda görmekten mutlu olacağımızı belirtmek amacıyla yazıyorum.
AGÜ, kısa sürede uluslararası saygınlık ve rekabet gücü elde etmek amacıyla kurulmuş ve bu yolda yönetimde liyakat ve şeffaflık ilkelerinden taviz vermeden sağlam adımlarla ilerleyen bir devlet üniversitesidir. Üniversitemiz henüz çok genç bir kurum olmasına rağmen gerek bu sene ilk kez yer aldığı Times Higher Education Dünya Üniversiteler Sıralamasında (World University Rankings) gerekse yine Times Higher Education Toplumsal Etki (Impact) sıralamasında ortaya koyduğu performans ile ciddi derecede dikkat çekmiş olan bir yüksek eğitim kurumudur. AGÜ bu başarılarını çok daha iyi noktalara taşımayı hedeflemektedir.

Üniversitemiz akademik yapısı içinde eğer alanınıza uygun bir birim varsa ve atama yükseltme yönergemizdeki kriterleri karşılıyorsanız, nitelikli akademik başvuruları her daim ciddiyetle değerlendireceğimizi özellikle belirtmek isterim.”

Etrafımdaki kişilerle bu mesajı paylaştığımda birçok kişiye gönderildiğini fark ettim. Aslında bu üniversite adına bir meydan okumadır. Hem üniversitenin tanıtımı yapılmakta hem de gerekli şartları taşıyorsanız “buyurun gelin” denilmektedir. Bu stratejiyi Türkiye’de kaç rektör uygulayabilir? “Davetinize icabet edemeyeceğim am teşekkür ederim” diyerek ve bu stratejiyi takdir ederek e-postayı cevapladım. Rektör hoca kendisi de teşekkür ederek ve üniversiteye kahve içmeye beklediğini belirterek tekrar cevap verdi.

Bu örnekte Rektör hocamızın üniversiteyi üniversite yapacak olan ana unsurun akademisyen olduğunu fark ettiğini, başarılı bilim insanlarına üniversite kapısını açtığını görüyoruz. Normalde bir üniversitenin şu şekilde informal kriterleri olur (bunlar yemin edilebilir ama ispatlanamaz türden kriterler!): “Bu kişi gelince huzurumuzu bozar mı? Yöneticilik görevi mi bekler acaba? Yarın bir gün benim rakibim olur mu? Dışarıdan geleceklere kadro bulmak kolay değil. Hangi mahalleden acaba bu arkadaş? Kimmiş, neymiş, ne değilmiş bir bakalım! Bizim ihtiyacımız yok, kadromuz dolu!”

Yazının başlığına dönelim: Üniversiteleri yönetecek rektörlerin üst bakış açısına, üniversitenin varoluşu ile ilgili bir misyona, sıradanlığı aşan vizyona sahip olması gerekir.“Burası Türkiye, bu dediklerin mümkün değil!” demeyin, işte size bunun örneğini göstermiş olduk. Cengiz Hocan’ın bu vizyonunun 20 sene sonrasında etkilerini daha net anlayabileceğiz!